改革开放的春风吹拂了神州大地，赣抚平原上的南昌大学抚州医学分院焕发出蓬勃生机。1978年5月抚州医学分院经江西省人民政府批准成立，即此，抚州医学分院伴随着改革开放走了30年的风雨历程。30年的改革开放使中国发生了翻天覆地的变化，踏着改革开放的春风，抚州医学分院在经历了30年的沧桑后也发生了翻天覆地的变化。

 

     1978年到2000年7月，抚州医学分院还是一所办学规模小、教育资源极其匮乏、地理位置偏僻、人员整体素质偏低、管理水平十分落后的院校。几十年来从未得到过国家一分钱的专项拨款，甚至于上个世纪90年代初期，有关方面曾多次考虑取消抚州医学分院的建制，因为学院除了四十几亩地，几幢破旧的楼房，不足六百个学生外，教职工竟有140多名，经济十分拮据，人心浮动，教师由于待遇太低，住房问题未得到解决，很多教师不辞而别去了广东梅州卫校，学校生存难以为继，分院人每天都在为学校生存而担忧，这种罕见的生存和办学环境在同类院校中是极其罕见的。面对当时严峻的局面，留下来的分院人选择了迎难而上，他们制定了一个三步走的战略发展规划，第一解决生存问题，第二步解决发展问题，第三步解决可持续性发展问题。在学院党委的带领下，通过开源节流，广开财路，三年内，他们不仅解决了住房问题，而且大家的课酬从几毛钱提高到十几块钱。

    

    分院人都明白，没有一个好的品牌做后盾，想要得到长远发展是多么的艰难，如何才能从根本上解决学校的生存和发展，一直是分院人苦苦思索的问题。20世纪90年代后期,中央提出高教改革“共建、调整、合作、合并”的八字方针后,分院人敏锐地抓住了并校这一重要历史机遇，于当年年底积极与原江西医学院接触，并就分院并入江西医学院的可行性进行了认证。在认证的同时，分院人积极寻求各方的支持，终于在2000年4月成建制地并入了原江西医学院，解决了长期以来困扰学院的定位问题，正式宣告进入高等院校行列。

 

 

    

    虽然学校的生存定位问题是解决了，但面对校园占地不足40亩，建筑面积仅有9000平方米，且多是结构落后，建筑老化的危旧房，教学条件恶劣等诸多困境，分院人的心始终没有安定下来。看着远道而来的新生下车便往回走的情景令分院人倍感尴尬与窘迫，为了从根本上解决分院的生存和发展，重建校区已是迫在眉睫，然而，摆在分院人的面前的是办学条件捉襟见肘，政府没有一分钱投入、学校又无任何资产置换和任何信誉担保，此时的分院人表现出了空前的大局，憋着一股劲的分院人在党委领导班子的带领下，通过艰苦奋斗、自力更生，用积累的全部资金，并通过各种方式筹措资金近亿元，新校区于2002年11月开始动工，在建设新校区的过程中，分院人自强不息，战严寒、抗酷暑、排“非典”干扰，仅用短短的285天的时间，就在风景秀丽的抚河之畔，建成了一所占地近三百亩、建筑面积达十余万平方米的新校区。新校区的建成，标志着学校从此由原来小规模的运作步入到一个大规模兵团作战的崭新时期。

    

    新校区的建成的当年，吸引了来自全国20多个省市、自治区的学子前来就读，2003年、2004年招生出现了分院历史上前所未有的火爆场面，两年的招生数为近3000人，是2000年前招生数的3倍。专业设置也由原来的护理学及临床学两个专业扩展到了口腔医学、麻醉学、医学影像学等9个专业。对外交流工作得到了加强，当年就与李嘉诚基金会合作，并成功地在江西举办了李嘉诚基金会医疗扶贫行动的系列扶贫活动，五年多来，扶贫医疗队的足迹遍布了大半个江西省，使数以百计的白内障患者重见了光明、使数以百计的兔唇患儿露出了灿烂的笑容，使无数贫困患者得到了基金会的无私救助。

    

    能否给学生创造一个良好的学习生活环境和教学环境，不仅关系到学校的社会形象，也关系到学校发展的基础。因此，在新校区建设过程中，学校从两方面从手，一方面抓好硬件与软件设施建设，另一方面抓好学科建设和师资队伍建设，不惜重金和提供优惠政策努力提高师资学识水平和改进教师的学历结构，同时还积极推进教学改革，如推行导师制、选修课制，形成了在能力定位上，以突出高职高专为主的教育特色；在就业导向上，以满足卫生人才市场作为专用专业建设和课程开发的立足点；在教育理念上，以倡导学生为主体，积极拓宽学生的实习渠道，如为学生办理赴英带新实习、与日本合作办学等；在教学方法上，以及时调整课程设置，更新教学内容为基础的办学特色。一系列教育改革结出了丰硕的教学成果，学院教师在国内外学术杂志上发表论文千余篇，编写和出版教科书及论著近百部，完成科研项目50余项，学院专升本保持了九连冠的纪录。

 

 

    

    可以说，学校从1978年到2003年取得了突破性的发展，并校、新校区建设、扩招均成功了，发展也处于非常好的状态，但是通过在新校区的几年运转，分院人发现学校原先的管理基本处于原始落后的“人治状态”，这使得学校的管理效能低下，管理成本很高，尤其是在扩招后使得上述管理弊病更加突显，制约了学校的发展。2005年，分院随江西医学院一道并入南昌大学，这给分院带来了新的发展机遇，同时又给分院提出了一个新的发展命题，那就是如何创出与南昌大学相匹配的专科院校呢？分院人认为要想获得发展只有靠出奇制胜。于是在2005年，分院人果断地做出了在学院探索和实践ISO9001质量管理体系的决定。然而在实际操作过程中，分院人发现，原来运行先进的管理方法是一件非常“麻烦”的事情，但分院人没有畏难，经过一段时间的运行后，分院人也发现，先进的管理方法虽“麻烦”，但确实对学院的各项工作大有促进，他们克服了种种“麻烦”，忍受了阵阵剧痛，经过一年的努力，顺利通过了认证。并且为了确保所引进的是西方先进的制度文化而不是洋垃圾，他们在认真求索、反复论证、请进来走出去的基础上，经过囫囵吞枣、消化吸收、改造创新实践后，分院人基本掌握了包括ISO在内的各种先进管理工具的原理和精髓、手段和方法。他们还结合学院的具体情况、因地制宜、以ISO质量管理体系为基础，集各种先进的管理工具所长，对学院原先的管理系统进行了脱胎换骨的改造，创建了具有学院特色的“三个体统、一个平台”的质量管理系统，即目标计划体系、质量管理体系、绩效考核体系、电子网络平台（OA）。通过这种创新的管理模式，不仅保证了学院领导班子行使权力的质量，而且使现有资源得到了最大整合和优化，办学成本大幅度下降，同时干部和职工的整体素质得到迅速提高。现在，一种以教育服务观、过程管理观、全面质量管理观、持续改进发展观为核心理念的教育管理体制，在抚州医学分院已深入人心，并迸发出勃勃生机与无限活力。

    

    时光如水，岁月如歌，经过三十年的砥砺，如今的抚州医学分院已是一个拥有两个校区，占地总面积 650余亩，在校生达5000余人的学校。难怪抚州市委书记钟利贵在了解抚州医学分院的发展史并通过到校实地视察后，在抚州市委有关会议中均对抚州医学分院大加褒奖，把抚州医学分院的这种发展现象称之为“分院现象”，并号召更多的单位来学习“分院现象”；南昌大学副校长傅克校到校视察后，他说，抚州医学分院取得如此大的变化，是因为分院人具有忧患意识、创新意识、大局意识和艰苦奋斗的精神、勤俭节约的精神和自强不息的精神。

    

    改革开放的三十年，是抚州医学分院风雨兼程的三十年，励精图治的三十年，更是抚州医学分院骄傲辉煌的三十年。正如他们的党委书记单江林所说，分院人能创造出辉煌的昨天，也一定能创造出更加辉煌的明天。